强生：赢在中国！破浪而行！

中国消费者心中喜爱的强生消费品明星品牌有哪些？在中国快速迭代的消费品市场打拼，如何做到大象也能起舞迅速应对瞬息万变的市场变化？后疫情时代，强生消费品的数字化战略又有什么独到之处？如何打造一支有向心力和使命感的年轻团队，和赢家共赢同行？

最近，带着这些问题，我们和波士谈第二期特邀嘉宾强生消费品中国区总裁邓旭（Tim）聊了聊。没有人比Tim更清楚这些答案。他于2015年加入强生中国担任消费品战略洞察部负责人，在不同岗位充分展现他在多渠道领导多品牌组合的能力，带领队伍取得优秀业绩，并自2019年9月起担任强生消费品中国区总裁一职，成为强生消费品亚太区管理团队和强生中国总裁委员会成员。就让我们来听听Tim的回答。

Q1

在强生消费品中国的新愿景中提出了“赢在中国，打造五个十亿品牌”，请问有哪些潜力品牌？

A：“赢在中国”一直是我们的核心目标，中国消费者的需求，就是我们的“聚焦点”。我们认为消费者需求的进一步细分和多样化是一个非常明确的发展方向和趋势。

我们在过去3年的能力和团队建设，逐步完成了数字化转型和能力打造，同时我们看到大量的、非常有自己的独特性，能够很好地服务于一个细分场景的新兴品牌不断涌现。所以我们预计今后会有大量互联网甚至微商品牌很容易做到上亿的规模，而年销售额十亿的品牌能够较好的实现线上打造品牌，线上线下合力渗透的品牌渠道布局。把十亿设定为一个门槛也体现了我们想强调聚焦核心战略品牌，集中公司资源在各个层次、不同方面来满足消费者多样化需求。

举例来说，本土品牌中，大宝就是其中一例。大宝加入强生十年，销售业绩翻了三倍，去年更是创品牌历史销售新高，和无数中国消费者“天天见”。国际品牌中，城野医生Dr.Ci:Labo、艾惟诺Aveeno这些在过去几年我们“从0到1”成功在中国市场培植的生力军品牌非常有希望进入十亿阵营。我们希望通过供应链的逐年改善以及运营模型的优化，在新零售2.0环境下坚持以品牌驱动的方式，推动每一两年有新的品牌跨入十亿俱乐部，真正做到赢在中国。

Q2

后疫情时代，很多公司都在讲数字化。强生消费品数字化战略，有什么不一样？

A：强生消费品很早就把数字化战略作为我们赢在中国战略的一个重点。我们消费品中国在电子化、电商领域处于强生消费品全球第一的领先地位。我们的线上生意从2015年以来增长了7倍，今年更是预计将占据我们近一半的销售额。中国市场领先全球的数字化环境，互联网原住民的消费习惯，各大平台积累的海量数据和大数据分析能力，都以一种前所未见的速度在进行，交易模式革新之外带来了核心能力、规则、品牌认知、消费者沟通等全面数字化和个性化。我们如何来通过这些数据来Design for China， 基于数据驱动的本土消费者洞察和创新，来真正实现C2M（Consumer-to-Manufacturer从消费者到制造商）反向定制，满足消费者的潜在需求，是非常值得我们去发展的方向。

在这方面，我们已经有了非常好的尝试。就拿有140多年历史的漱口水品牌李施德林来说，我们依托天猫创新中心大数据和小样本调研的能力，精准解读消费者诉求，只用了相当于新品平均开发周期1/5的短短5个月时间，就定制出针对中国女性消费者的花香系列漱口水。产品一经推出大受欢迎，并已经推广到澳大利亚、日本、新加坡、泰国和菲律宾等海外市场，成功地印证了我们以数据赋能，逐渐走向对全球输出数字化实践的新时代。

后疫情时代，我们再次夯实和加快了我们的数字化转型，并将其作为我们愿景2.0的重要组成部分。对此，我们做了两件事。第一，我们做了线上和线下两个重要客户团队的整合，为团队建立打破线上线下壁垒的人才发展路径。更重要的是，线上和线下的资源、内容都做到更高效的整合。第二，我们在加快私域的发展，加快一个强生“One Johnson & Johnson”社交电商(social e-commerce)的发展。我们坚信，数据是未来最核心的数字资产，我们既立足于外部平台的强大资源，同时也在积累我们自己的数据资产，为将来的业务发展做准备，充分挖掘我们的潜力，成为强生消费品全球数字化的灯塔，持续输出数字化最佳实践和人才。

Q3

有观点认为，大型跨国公司在中国快速迭代的消费品市场决策链太长，“船大难调头”会显得行动不够敏捷迅速。对此，你怎么看？

A：消费品中国区在全球各个消费品市场中，一直以“中国速度”闻名。

今年，我们快速布局了全新“从工厂到梳妆台”DTC(Direct To Consumer)——工厂直发创新商业模式。成功试跑出这个模式，在渠道下沉，柔性供应链打造，产品反向定制，品牌与平台共创都有深远的意义。

以大宝工厂直发模式为例，它完全颠覆了现有的传统模式：目前，一般方式是产品从工厂到各级地区仓库，再到经销商仓库，最终到达消费者手中，中间层层递进，物流和运输成本不低。而在DTC模式下，大宝工厂可以直接根据消费者订单，在工厂完成一系列物流，极大提高运营效率，完成了柔性供应链的打造。这个项目跨15个部门几十名同事的通力合作，从从启动到上线总共用时不到3个月，再次体现了中国速度。未来，我们也将借鉴这次的成功试点，将DTC推广到更多的品牌和平台。

直发模式成功实践是我们敏捷响应的众多案例之一。俗话说，“天下武功唯快不破”，以中国消费者数据和洞察为基础，基于强生的科技、规模和基础设施优势快速构建对于客户和消费者具有独特价值的解决方案是我们的行动标准，无数次行动背后，也是每位强生人对公司信条的坚持与实践。

Q4

强生消费品中国提出了新的价值观2.0，能不能和我们分享一下？

A：我们的价值观就是“立新、立信、立行、立业”。

第一个是立新，就是要创新求生存，强大的产品创新力是强生的核心竞争力之一。每年，应对消费者不断变化的需求，我们的各个品类和品牌都会推出众多的新品，我们不仅仅满足消费者未被满足的需求，同时要我们强调消费引领，坚持基于强生科技不断推出专业人士信任和推荐的产品，以城野医生为例，过去一年品牌上市新品超过20个。

第二，立信，这是我们一直强调的信条驱动，有所为，有所不为，和我们的信条相悖的，哪怕是业绩增长点，我们也坚决不碰。同样强生信条对于我们跟各个利益相关方的合作方式、价值行为标准都基于公平、透明、平等的原则有明确的指引，以信条为指引的合规操作，会给我们的业务决策和业务发展提供生生不息的动力和最有力的保障。

第三，立业则是强调大家的初创精神。我们谈到强生是一个具有130多年历史的初创公司，我们倡导大家时常问自己，如果是我们创立的公司，我会怎么做自己的工作，我会如何决策？当然立业并不是简单的节省成本，而是在做好日常的工作的同时看到星辰大海，做出果断合理的决策积极调动各方面的资源去释放业务潜力，从消费者的角度出发的责任感和主动意识，以企业家的担当让强生产品走进千家万户。

第四，立行也是敏捷迅速。其实所有人都在谈敏捷，这已经不再是一种需要或者是一种改变，在目前不断变化的市场环境和消费者需求多样化的环境中应该成为组织和个人的行为本能。我们在做产品和服务的时候，应该以终为始来思考消费者和客户真正能够看到和感受到什么样的终端获益，确定目标后，我们要怎么在符合公司质量，合规和财务要求的情况下创造性地实现目标，敏捷地把产品和服务做到极致。这是我们对于自身的追求，也是对于整个组织的挑战。

我们也期待更多践行价值观的年轻的员工可以走出中国市场，到更广阔的国际舞台发光发热。强生消费品中国已经有着很好的人才发展战略和人才输出经验。让我们所有中国同事自豪的是，现任强生消费品亚太区主席谢冰就是其中杰出的人才先锋代表，也充分体现了中国市场不仅仅是增长引擎，也可以是人才输出和最佳数字化实践的基地。

Q5

强生消费品赢在中国的优势在哪里？

A：强生的一大突出优势就是我们非常完善的科学创新生态体系。

我们将借助强生消费品全球强大的科研实力，持续提供优质服务和高质量创新产品，将包括皮肤微生态（Skin Microbiome）、3D打印面膜、像A醇这种引领众多热门成分的硬核科研和“黑科技”在中国成功落地，满足中国消费者需求。同时，我们在中国拥有成熟的进口新品牌孵化的成功经验，在强生消费品全球庞大的品牌池中，我们也会根据中国的消费趋势，消费者认知，按照我们的节奏，不断为中国消费者带来全新的、有潜力的国际品牌。而这也体现了我们对发展“大健康”消费品的特殊使命感。去年，我们上市了戒烟品牌力克雷Nicorette和美国排名第一的儿童感咳品牌Zarbee’s；在今年下半年，我们又将引进一个全新进口品牌——美国专业生发品牌Rogaine。

在创新生态体系建设上，在引进和转化全球优势能力和产品的同时强调基于中国消费者的创新。短期而言，我们通过与天猫创新中心、屈臣氏等本土的重点客户紧密合作，倾听消费者需求、数据洞察、产品共创，为中国消费者定制符合他们需求的创新产品，正真做到在中国，为中国。这是非常强大的助推力。长期来看，通过开放式创新体系助力，与初创企业、院校和科研机构合作，探索新的技术并加速实现创新成果是我们未来五年十年领先市场的重要一步。就在今年4月，强生消费品中国携手强生旗下创新孵化器JLABS @ 上海和天猫签署战略合作协议，启动创新孵化基地。

我相信，有科学创新实力加持，有数据赋能，有生态体系助力，我们一定能够通过强大的品牌“赢在中国”、步履不停！